Мотивацию можно рассматривать с двух сторон. Со стороны личности это некий набор смыслов и стремлений, которые позволяют человеку начинать или продолжать что-то делать. Со стороны компании — набор действий, которые побуждают сотрудников достигать целей этой компании. Задача сотрудника и компании — найти совпадение личных мотивов и целей бизнеса.
Для подхода к мотивации на практике часто используют методологию Hogan — это трехуровневая система, в которую входит опросник для оценки мотивации, состоящий из 10 пунктов — мотивов. Этого собственнику бизнеса достаточно для наблюдения и определения того, что именно движет его сотрудниками.
Обычно в личности проявляются 3—4 мотива. Это такой набор внутренних огоньков, от которых человек получает дофамин — гормон удовольствия. Когда руководитель улавливает конкретный момент, в котором сотрудника накрывает дофаминовой волной, ему не составляет труда направлять его к большим результатам. Но на этом пути руководители, особенно неопытные, часто допускают ошибки в мотивации сотрудников. Об этом расскажем ниже.
Ошибка №1: Мотивировать сотрудников исключительно большими зарплатами.
Ошибка № 2: Набирать в команду только себе подобных.
Исследователями доказано, что команды, состоящие из людей разных рас, полов, вероисповеданий, мотивационных профилей, политических взглядов создают более инновационные, устойчивые и крепкие продукты.
Ошибка № 3: Использовать только позитивную или только негативную мотивацию.
Если говорить очень упрощенно, то мотивация сотрудников бывает позитивная — это расширение, допущение, прибавление каких-то благ, а бывает негативная — ограничение, лишение, минимизация благ. Лучше всего работает комплексная мотивация, в которой есть и позитивные, и негативные факторы. Но иногда компании используют либо только кнут, либо только пряник. К чему это приводит.
Например: Если взять поколение 20-летних, то для них негативная мотивация практически не работает или работает, но на очень короткой дистанции. А вот для поколения 40+ наличие негативной мотивации является достаточно сильным стимулом выполнять задачи — просто исходя из ментальности, культуры и той среды, в которой люди формировались как личности.
Ошибка № 4: Использовать мотивацию как разовую акцию.
Мотивацию часто выделяют в отдельный этап. По классическому циклу менеджмента так и есть: сначала работодатель нанимает сотрудника, затем обучает и адаптирует его, затем ставит задачи и мотивирует, чтобы он эти задачи выполнял. Но в этой схеме мотивация воспринимается лишь как очередное звено, когда требуется подстегнуть и взбодрить тех, кто уже работает.
Например, соискатель с мотивом безопасности зацепится за стабильные выплаты дважды в месяц и четкий график работы. Соискатель с сильным мотивом научного подхода — за возможность выполнять исключительные задачи, например с нуля разработать стратегию продаж.
Другими словами, важно уже в описании вакансии расставить якоря, чтобы ориентированные на них люди смогли эти якоря распознать и захотели продолжить с Вами диалог. Это повысит вероятность, что Вы привлечете нужных людей с разнообразными мотивами.
Ошибка № 5: Железобетонно следовать одной системе мотивации.
Например, в период активного роста компании для максимального охвата рынка нужны люди с сильным мотивом коммерции, которые пробьют головой все стены, будут готовы бежать, догонять, конкурировать. Когда с продажами все хорошо и налажен постоянный поток, нужно оптимизировать процессы и разложить их на составляющие. Здесь на первый план выходят люди с мотивами традиционализма, которые умеют раскладывать все по полочкам, и эстетики, чтобы все выглядело классно не только на бумаге, но и в жизни.
На деле получается, что приоритеты компании давно поменялись, а собственник все еще тащит с собой людей, даже если те давно не хотят ничего делать и больше не разделяют его видение. В итоге все просто продолжают идти вместе и не осмеливаются разойтись. Расставаться — это нормально. Неумение расстаться вовремя плохо не только для компании, но и для сотрудника.
Для подхода к мотивации на практике часто используют методологию Hogan — это трехуровневая система, в которую входит опросник для оценки мотивации, состоящий из 10 пунктов — мотивов. Этого собственнику бизнеса достаточно для наблюдения и определения того, что именно движет его сотрудниками.
- Власть — стремление оказать такое влияние, чтобы идеи сотрудника имели последующее исполнение. Желание конкурировать.
- Признание — желание, чтобы человека замечали, публично признавали его результаты, компетенции, профессионализм.
- Жажда наслаждений — это веселье на работе, приятные в общении коллеги. Здесь же — баланс жизни и работы, особо ценный для молодого поколения, и возможность неформального проявления личности.
- Причастность — потребность в командной работе, а на более высоком уровне — причастность к уникальной, интересной человеку группе. В большей степени важен для опытных сотрудников.
- Альтруизм — желание принести пользу, оказать поддержку и помощь другим людям. Стремление работать в компании, создающей продукты, которые улучшают мир.
- Безопасность — стабильность, предсказуемость, желание работать четко по плану и сохранить все как есть.
- Коммерция — возможность напрямую влиять на свой доход и постоянно увеличивать его.
- Эстетика — красивый продукт, красивый офис, красивые люди вокруг, стройные процессы. Люди с сильным мотивом эстетики ценят креативность больше, чем практические решения.
- Традиционализм — стремление сохранять традиции, действовать по привычной для них логике, консерватизм и нежелание использовать в работе непроверенные методы. Соблюдение справедливости, правил и стандартов.
- Научный подход — стремление к изучению, структурированию, использованию рационального анализа. Желание экспериментировать, внедрять новые практики, быть на пике трендов.
Обычно в личности проявляются 3—4 мотива. Это такой набор внутренних огоньков, от которых человек получает дофамин — гормон удовольствия. Когда руководитель улавливает конкретный момент, в котором сотрудника накрывает дофаминовой волной, ему не составляет труда направлять его к большим результатам. Но на этом пути руководители, особенно неопытные, часто допускают ошибки в мотивации сотрудников. Об этом расскажем ниже.
Ошибка №1: Мотивировать сотрудников исключительно большими зарплатами.
- Иногда компании считают, что достаточно просто платить деньги, и люди будут эффективно решать задачи. Финансовая сторона мотивации фиксируется как ключевая, и часто уровень зарплат — выше рыночного. Логика работодателя выражается фразой: «Деньги получаешь — вот и работай». Выбрав такой путь, компания в дальнейшем меняет команду буквально каждые полгода. Это связано с тем, что большинство людей не могут находиться в токсичной среде, где во главе угла — только деньги, где нет уважения к личности, нет бережной коммуникации, нет ощущения причастности к общему делу. Сотрудники чувствуют себя некомфортно, эмоционально нестабильно. Это приводит сначала к внутреннему сопротивлению, затем — к серьезному выгоранию и увольнениям. А в масштабах команды резко снижается общая продуктивность, поэтому старых сотрудников приходится менять на новых.
- Но такой подход прекрасно работает там, где нужно привлечь людей с максимальной экспертизой на короткий период. Например, человеку предлагают двойную зарплату и выжимают из него весь потенциал. Через полгода он сдувается — но бизнесу этого срока достаточно, потому что сотрудник выполнил свою задачу. Компания снова набирает новых людей, потом снова расстается с ними, и так — по кругу. Такому бизнесу все равно, будет человек долго работать или нет. Работодатель готов к текучке, конвейерный поток найма не останавливается.
- Но для большинства компаний малого бизнеса это слишком дорогостоящая процедура — у них просто нет ресурсов на постоянное поддержание процессов поиска, собеседований и т. д. Здесь важно поощрять в сотрудниках другие мотивы.
Ошибка № 2: Набирать в команду только себе подобных.
- Часто неопытные руководители формируют команды только из себе подобных, ориентируясь на свои мотивы и ценности. Для собственника бизнеса важно заработать много денег, и это нормально. Но если Вы будете брать на работу сотрудников с сильным мотивом коммерции, которые тоже хотят зарабатывать больше для себя и для компании, то это приведет к тому, что сформируется моно команда, где будут собраны люди с похожими ценностями и принципами, не видящие ситуацию с разных сторон. Собирая вокруг себя своих же клонов, Вы никогда не увидите дополнительных возможностей или рисков, которые увидит человек с противоположными взглядами.
- Важно понимать, что на коротком промежутке времени коллектив единомышленников — «молодая дружная команда» — создаст очень крутое, комфортное взаимодействие, где все друг друга будут понимать с полуслова. Но на длинной дистанции коллектив, созданный из себе подобных, лишает огромного количества возможностей и увеличивает шансы реализации рисков.
- Как этого избежать:
- собирайте команду, сотрудники которой дополняют друг друга;
- делайте упор на разнообразие. Это, на самом деле, огромный потенциал.
Исследователями доказано, что команды, состоящие из людей разных рас, полов, вероисповеданий, мотивационных профилей, политических взглядов создают более инновационные, устойчивые и крепкие продукты.
Ошибка № 3: Использовать только позитивную или только негативную мотивацию.
Если говорить очень упрощенно, то мотивация сотрудников бывает позитивная — это расширение, допущение, прибавление каких-то благ, а бывает негативная — ограничение, лишение, минимизация благ. Лучше всего работает комплексная мотивация, в которой есть и позитивные, и негативные факторы. Но иногда компании используют либо только кнут, либо только пряник. К чему это приводит.
- Только негативная мотивация исключает любую инициативу снизу. Опоздал — штраф, не донес документ — выговор, не выполнил план — депремирование. Это примеры отрицательной мотивации, которую часто используют в так называемых красных командах — бюрократических, жестких, вертикально интегрированных бизнесах. Ключевые решения в них принимают на самом верху. А внизу есть только исполнители, которые беспрекословно должны выполнять спущенные задачи, даже если они лишены смысла. Такой подход работает, но полностью лишает компании инициативы снизу, инновативности и свежего взгляда, которые могли бы улучшить бизнес-показатели.
- Только позитивная мотивация работает не для всех сотрудников. Противоположность красным командам — бирюзовые компании, где нет строгой иерархии и мнение каждого сотрудника ценно. В бирюзовых компаниях часто используют только положительную мотивацию.
- Но все люди по-разному реагируют на стимулы в тот или иной момент, — это зависит от психоэмоционального состояния и текущего жизненного контекста. Поэтому на каком-то этапе отрицательная мотивация может работать лучше, чем положительная. Совсем необязательно, чтобы на сотрудника давили. Но понимание, что он не сдаст отчет вовремя и его лишат премии, отлично замотивирует и вдохновит человека с мотивом коммерции. И задача руководителя — найти оптимальный баланс поощрений и ограничений.
Например: Если взять поколение 20-летних, то для них негативная мотивация практически не работает или работает, но на очень короткой дистанции. А вот для поколения 40+ наличие негативной мотивации является достаточно сильным стимулом выполнять задачи — просто исходя из ментальности, культуры и той среды, в которой люди формировались как личности.
- И поощрять, и ограничивать сотрудника важно через его ведущие мотивы. Например, для людей с сильным мотивом причастности позитивной мотивацией будет вовлечение в большее количество командных процессов. Негативная форма может выражаться в лишении доступа к закрытым встречам. А такая мера, как депремирование, «воспитательного» эффекта, скорее всего, не даст.
Ошибка № 4: Использовать мотивацию как разовую акцию.
Мотивацию часто выделяют в отдельный этап. По классическому циклу менеджмента так и есть: сначала работодатель нанимает сотрудника, затем обучает и адаптирует его, затем ставит задачи и мотивирует, чтобы он эти задачи выполнял. Но в этой схеме мотивация воспринимается лишь как очередное звено, когда требуется подстегнуть и взбодрить тех, кто уже работает.
- Но самый лучший сценарий — когда компания включает инструменты мотивации при первом касании с соискателем, давая ему причину выбрать именно ее. Если у крупных работодателей на это работает HR-бренд, то у компаний небольшого масштаба мотивация должна начинаться буквально с описания вакансии: что мы за компания, что сейчас у нас происходит, чего мы хотим в ближайшее время и что мы готовы за это давать.
Например, соискатель с мотивом безопасности зацепится за стабильные выплаты дважды в месяц и четкий график работы. Соискатель с сильным мотивом научного подхода — за возможность выполнять исключительные задачи, например с нуля разработать стратегию продаж.
Другими словами, важно уже в описании вакансии расставить якоря, чтобы ориентированные на них люди смогли эти якоря распознать и захотели продолжить с Вами диалог. Это повысит вероятность, что Вы привлечете нужных людей с разнообразными мотивами.
- Мотивация — это не разовая акция, а то, что проходит красной нитью через все этапы взаимодействия компании и сотрудника: начиная наймом и заканчивая увольнением.
Ошибка № 5: Железобетонно следовать одной системе мотивации.
- Любой бизнес проходит 5 ключевых этапов: создание (запуск) продукта; развитие; масштабирование; плато; кризис. В зависимости от этапа компании требуются разные специалисты.
Например, в период активного роста компании для максимального охвата рынка нужны люди с сильным мотивом коммерции, которые пробьют головой все стены, будут готовы бежать, догонять, конкурировать. Когда с продажами все хорошо и налажен постоянный поток, нужно оптимизировать процессы и разложить их на составляющие. Здесь на первый план выходят люди с мотивами традиционализма, которые умеют раскладывать все по полочкам, и эстетики, чтобы все выглядело классно не только на бумаге, но и в жизни.
- Но что делать с теми, кто на начальном этапе обеспечил работу команды? Как вариант — переориентировать их на новые задачи. Если они готовы перестроиться и принять новые правила игры — здорово. Если это идет вразрез с их мотивами, им скучно и неинтересно, тогда остается по-честному все обсудить и расстаться.
На деле получается, что приоритеты компании давно поменялись, а собственник все еще тащит с собой людей, даже если те давно не хотят ничего делать и больше не разделяют его видение. В итоге все просто продолжают идти вместе и не осмеливаются разойтись. Расставаться — это нормально. Неумение расстаться вовремя плохо не только для компании, но и для сотрудника.
